Místo pro HR u společného stolu
Jak slyší HR leadři na aktuální trendy? Dokážou rozlišit dlouhodobé tendence od chytlavých slov a témat, která zase brzy zapadnou? Umí je naplnit v praxi a zajisti si místo u společného stolu s vedením? Celosvětové průzkumy označují na jedné straně „trendová“ témata vedení lidí - řízení talentů, rozvoj leadershipu, strategické plánování pracovní síly a angažovanost zaměstnanců. Na druhé straně ale také poukazují na problémové okruhy, před kterými dnešní HR lídři stojí – měření HR programů ve finančních termínech, poskytování ukazatelů a analýz o pracovní síle, řízení mezinárodní mobility a kariéry a vytváření silné samoučící kultury. Jak to spolu souvisí a co jsou ty „skutečné“ trendy?
„Zrušili jsme katalog kursů a s týmy vyjednáváme o rozvoji interaktivně. Manažeři musí umět už na začátku říci, jak bude rozvoj navázán na práci jejich týmů a jaký konkrétní cíl naplní“, řekl Kiril Ribarov, ředitel útvaru rozvoje LZ, ČEZ, A.S. v rámci svého přínosného vystoupení na akci „INSPIRACE aneb strategickým rozvojem zaměstnanců ke zvýšení konkurenceschopnosti“, kterou v červnu letošního v Ostravě uspořádalo People Management Forum. Společnost, jejíž náklady na rozvoj zaměstnanců jsou bezpochyby obrovské, si uvědomila nevyužitý potenciál běžně rozšířeného přístupu k rozvoji zaměstnanců a změna přístupu přinesla značné úspory.
Kdo je jen trošku odborníkem v oblasti vzdělávání, ví, o čem je řeč. Ačkoli původní čtyřúrovňový model hodnocení přínosu vzdělávání a rozvoje Donalda Kirkpatricka z roku 1959 má za sebou více jak 50 let existence a patří už spíše ke klasice, než k aktuálním trendům, ve výbavě HR oddělení je většinou využíván v tak okleštěné podobě, že mnozí už zapomněli, k čemu vlastně má sloužit. Původní klíčová čtyři slova – reakce, učení, chování a výsledky – tvoří systém, jehož smyslem je prokázat účinek, hodnotu a přínos vzdělávání pro business. Prakticky však bývá v převážné většině podnikových implementací tato myšlenka zkoncentrována do jednoho dotazníku, který je účastníky vyplňován bezprostředně po ukončení rozvojové aktivity. Aby se vše zvládlo na jeden průchod, k otázkám první úrovně (reakce) bývá přidána i otázka čtvrté úrovně (výsledky), tedy nakolik jsou získané poznatky účastníkem uplatnitelné v praxi. Pokud takto přistoupíme k rozvojovým programům, snadno vyhodnotíme jejich přínosnost. Zvláště to platí pro programy, které jsou doslova „nabity zážitky“ , ať se jedná o kurs vedený vtipným, duchaplným lektorem, outdoorové teambuildingy nebo třeba nedávno populární korporátní bubnování. Pokud účastníkům takových akcí předložíte včas jednoduchý „reakční“ dotazník, můžete si být jisti, že budete moci „vykázat“ skvělý výsledek.
Jak je to v takových případech s „měřením HR programů ve finančních termínech“? Jsou výsledky z reakčních dotazníků, byť krásně zpracované do grafů, tím, co osloví generální, finanční a ostatní ředitele, kteří skutečně odpovídají za finanční zdraví organizace? Přiznejme si, že nikoliv. Důsledkem toho je „vrtkavost“ investic do rozvoje zaměstnanců, která kopíruje křivky ekonomické prosperity a útlumu. Během dob prosperity jsou organizace ochotny dávat peníze do rozvoje zaměstnanců, v období krize, jak to všichni známe, jsou výdaje na vzdělávání mezi prvními položkami, které jsou kráceny nebo rovnou zrušeny. Mnozí skalní zastánci v tom vidí rozpor mezi prohlašováním vedení organizace o tom, že „lidé jsou naše nejcennější aktivum“ a neochotou dávat na jejich rozvoj peníze. Pravda je však taková, že vedení mnohdy nevěří v návratnost vložených prostředků, nepovažuje je za investice, ale za náklady. Málokterý HR manažer je totiž o tom dokáže přesvědčit. A v tom je ten problém. Přesvědčit vedení, že má vydávat nemalé prostředky na rozvoj pracovníků, není záležitostí rétoriky, emocí ani společné snahy konat dobro. Přesvědčit vedení znamená předložit fakta a přijmout zodpovědnost za úspěch či neúspěch.
To se stejnou měrou týká nejen vzdělávání, ale i ostatních „trendových“ témat. Aby řízení talentů, rozvoj leadershipu či posilování angažovanosti nebyly jen planými výhonky HR, je nezbytné naplnit jejich realizací očekávání managementu a vedení organizace. Měření HR programů ve finančních termínech a poskytování ukazatelů a analýz o pracovní síle je zde na prvních místech pozornosti. Mimo jiné to uvádí studie „The Top Best Practices for the High-Impact HR Organization“, kterou v lednu 2011 vydala společnost Bersin & Associates. Společnost poskytující ve svých průzkumech přidanou hodnotu tím, že dokáže nejen identifikovat významné trendy, „škatulkovat“ společnosti podle míry jejich splynutí s těmito trendy, ale i formulovat, jaké klíčové aktivity pro toto splynutí dělají. Vyniknou tak nejlepší praxe, které zajišťují HR oddělení významný vliv na konkurenceschopnost organizace. Podle Bersin & Associates, 2010, zaujímá bezkonkurenčně první místo nejlepší praxe označená jako „Structured governance and business case development“. Volně interpretováno to znamená, že špičkový HR útvar efektivně řídí svěřené procesy a perfektně rozumí business požadavkům, které jsou na něj kladeny. Analýzy sice ukazují, že velikost organizace sice ovlivňuje strukturu požadavků kladených na HR oddělení, ale požadavek porozumění businessu je universální pro HR útvary organizací všech velikostí a zaměření.
Mnoho HR leadrů hledá cesty, jak se dostat ke společnému stolu s ostatními členy vedení organizace a být respektovaným partnerem. Ze zkušeností těch nejlepších se lze poučit, že sledování jakéhokoliv trendu v oblasti vedení lidí nezajistí úspěch a nepřivede HR leadra ke společnému stolu s vedením organizace, pokud s ním ruku v ruce nepůjde porozumění business požadavkům. Naladění na stejnou notu, komunikace stejným jazykem a hlavně sledování stejného cíle, tedy konkurenceschopnosti organizace, je ta nejlepší vstupenka. Posílit angažovanost pracovníků znamená přenášet princip porozumění business požadavkům na všechny pracovníky tak, jak o tom mluvil Kiril Ribarov v rámci akce Inspirace. Jedné z akcí People Management Fora, které pomáhají HR leaderům nejen poznat aktuální trendy, ale i porozumět jejich uplatnění v praxi.
Napsáno pro Sborník Andragogika, srpen 2011
